计划这个事情，有两个基本的处理逻辑，一个逻辑是MRP：也就是根据成品数量和产品BOM，去计算零部件需求数量；另一个逻辑就是进销存：根据需求数量去计算供应数量。这里我们谈谈第二个逻辑。

如果不是纯粹的按单生产，供应数量并不简单的等同于需求数量，而是要通过库存来进行转换。我们假设成品都放在一个逻辑仓里面，针对一个计划周期，需求数量就是我要发货出库的数量，它是销售提供的一个预测值，供应数量就是我要入库的数量，有一个基本公式：

期初库存+入库数量=期末库存+出库数量；

这就是进销存，企业运作管理的最基础的逻辑，地球人都能理解的，这个很简单。

如果是针对历史数据用这个公式进行核对，那当然很简单。但是计划是对未来的数据进行处理，我们无法盘点未来，那我们如何知道未来某个时期的库存呢？如果我们不能知道未来的库存数据，那我们计划的未来某个月的生产入库数量岂不是是不靠谱？细思极恐！

库存确定对所有周期的计划都有影响，每一个周期的计划，本质上都是把不同周期的需求数量转换为供应数量，因此都需要通过库存来转换，所以都绕不开库存这个坎。

而不同企业在处理未来库存这个问题上就八仙过海各显神通了，我遇到的过的处理方式有：

1.经验法：

计划员根据个人经验针对每一个型号设置一个库存水平值，不定期调整，并以此进行转换；

2.近似处理法：

假设期初库存等于期末库存，所以供应数量也就等于需求数量；

3.上报法：

总部无法确定合适的库存数量，所以各个销售区域在上报需求的同时，还要上报未来每个月的期初库存值；

4.总量经验法：

根据历史经验，确定合理库存总量水准（例如：合理的库存总量大约为3个月的销售量），然后根据每月各型号的需求数量计算月末的库存总量，根据各个型号的需求数量进行库存分配，以此确定各个型号的期末库存数量；

不管采取哪种方法，这些方法都有一个共同特征：毫无逻辑，为了确定库存而确定库存。很显然，如果库存数量是不正确的，那么计划中确定的生产入库数量也就不是正确的，所谓垃圾数据进垃圾数据出。所以大多数企业的计划体系都是经不起推敲的。我接触的企业，几乎没有企业有逻辑地确定未来时点的库存数量。

并且，由于企业的生产很难根据需求动态变化，一般企业备库存的逻辑只能是需求量大，我储备的库存也要较大。这个好像很有道理，实际是完全错误的。正确的逻辑是需求波动大，我储备的库存大，库存主要用于应对未来需求不确定性，而不是为了满足未来需求。未来的需求应该通过生产去满足，即需求大，生产多，需求少，生产少。

不绕圈子，正确的应该怎么做：

企业要做好计划，必须建立正确的库存计算逻辑。一般的处理方法是：对产品进行ABC分类，不同类别建立不同的安全库存确定逻辑。安全库存主要是应对不确定性的（需求不确定性和供应不确定性），不确定性越大，安全库存越大，主要的计算公式是这个。当然，这个只是针对A类品种，针对B类品种，一般直接设定一个固定值（考虑平均需求量*提前期）。针对C类品种，采取按单生产或者也设一个固定值，安全库存值最好与需求量挂钩，这样就可以将安全库存值动态化，通过程序自动调整，而不是依靠人去调整。

安全库存值他只是一个值，要用到实际的库存控制中，还需要结合提前期间隔期等参数计算Min与Max库存，当实际的库存降低到Min时候，补充到Max。不同ABC类别的品种min-max计算有不同，受计划策略影响。

只有针对每一个品种都建立了合适的库存策略，具体的库存值可以根据需求量进行计算，计划体系才是完整的、有逻辑的。否则，库存控制无逻辑，计划也就无逻辑。无逻辑的去做一件事情就很容易出错，状况百出，措手不及。