中台战略主要都是指通过「小前台，大中台」的架构方式，降低试错成本，加快响应速度，从而真正做到「降本增效」。

1、中台解决哪些问题

在战略层面上，中台主要解决两个问题：一，提升体验；二，降低成本。

中台只是手段，目的是为了服务前台，为了提升用户体验，通过梳理SLA并且沉淀到中台，以服务化的方式输出，确保最低服务体验标准。

成本如何降低？通过合并重组相似组织来降低，系统如果存在大量重复建设，就说明公司存在重复组织。

2、中台建设满足哪些条件

中台主要解决两个问题：一提升体验；二降低成本。已经高度服务化的组织，不会因为做中台而显著提升体验。没有重复建设，也就是没有重复组织的情况下，很难大幅降低成本。

借着“中台战略”之名，对组织架构进行调整:中台项目的确是一把手工程，因为服务化和梳理SLA是一个组织透明化的过程，这个过程不太可能自下而上。而合并组织，就更不可能自下而上去合并了。

建中台的代价：上了中台的企业，不要觉得中台贵，中台是不便宜的；

3、中台解决的问题

是解决重复建设的问题吗？在业务爆发式增长之下，技术团队只能疲于应对，重复建设是肯定存在的，但有没有到需要去合并组织的程度，时机还没到。

解决服务化的问题，重点解决的是服务和SLA的问题。

4、中台建设的前提和难点

第一个是要需要有稳健的基础设施：

系统性解决复杂度。 系统性解决高可用，高并发。 系统性解决开发测试环境一致性和便利性。 能够做好具备这三个能力的基础设施，要求公司具备较强的 IaaS/PaaS 层的建设能力。

第二个难点，在于中台本身的建设过程中，如何进行抽象和划分边界。

但从技术架构上来说，常见的抽象方式有两种：

按照信息流、资金流、数据流等等的构成 element 和 process，自上而下进行抽象。

按照对应一个个数据单元的 entity 以及这些 entity 的状态和转移，进行自下而上的抽象。

前者是更加常见也容易入手的方式，但是扩展性较差。后者则更加面向领域内的模型3，具有更好的健壮性，能够支撑更多的业务场景。

但需要注意的是，对系统边界的划分，通常不是一个简单的技术架构的问题，而是牵扯到流程设计、组织架构、业务归属等在内的极其复杂的挑战。

5、因地制宜，不同企业实施中台策略有所差别

快速发展的独角兽企业。如瑞幸、拼多多等等，都属于短时间内跑出来的。这类企业要从服务化开始，逐步建立SLA，以提升服务为主，因为你还没什么组织可合并。

中大型企业。如美团点评、头条等，本身业务、组织都具备一定规模了。这类企业从服务化和SLA开始，同步进行组织合并，有节奏的进行，急不来的，也不容易搞。

超大型企业。如BAT、华为等，本身服务和SAL，以及组织都比较完善了。通过组织合并来驱动服务化和SLA的升级，降低成本，实现组织级别的战略升级。

需要注意的是，合并组织是一个相对独立而且困难的话题，即便套在“中台”之下，也不会容易多少，如果说成功案例的话，是把“企业中台解决方案”干成了一条赛道。

总结：

体验怎么提升呢？中台只是手段，目的是为了前台，为了提升用户体验，通过梳理SLA并且沉淀到中台，以服务化的方式输出，确保最低服务体验标准。

成本如何降低？通过合并重组相似组织来降低，系统如果存在大量重复建设，就说明存在重复组织。

快速发展的独角兽企业。要从服务化开始，逐步建立SLA，以提升服务为主，还没什么组织可合并。

中大型企业实施中台。这类企业从服务化和SLA开始，同步进行组织合并，有步骤配合着来。

超大型企业实施中台。通过组织合并来驱动服务化和SLA的升级，实现组织级别的战略升级。

总之，企业数字化建设，要循序渐进，不要临阵磨枪。